Accompagnement de structures et formation continue

Banque Alimentaire de Franche-Comté - Du projet politique actualisé à la transformation de l’Organisation

Le contexte et la demande : La Banque Alimentaire de Franche-Comté (BA FC) couvre 3 départements avec 250 bénévoles hebdomadaires, 35 associations partenaires et 3 700 tonnes de denrées manipulées par an. En 2019, la nouvelle présidence constate un fonctionnement centré sur le Bureau, peu participatif. La crise sanitaire révèle la capacité d’adaptation de l’association, mais aussi ses fragilités organisationnelles. Le besoin émerge alors de repenser la gouvernance, de redonner place aux bénévoles et de réaffirmer les valeurs d’antigaspi et de dignité. C’est dans ce contexte qu’un accompagnement a été confié à Trajectoire Formation, financé surfonds propres par la BA FC.

Notre proposition : La démarche a commencé par un diagnostic participatif mené dans les quatre antennes, réalisé par des bénévoles volontaires que nous avons formé aux outils pertinents et avec qui nous avons animé des réunions d’analyse de la matière collectée. Au final, plus de 170 entretiens ont été réalisés auprès de bénévoles et d’associations partenaires. Cette première phase a permis de croiser les regards, de faire émerger des constats partagés et d’identifier les leviers de transformation. A partir de là, un groupe de travail mixte (administrateurs, bénévoles et salariés) a formalisé un projet de développement à trois ans. Enfin, la dernière phase a consisté à traduire ce projet politique dans le fonctionnement de la structure et son modèle économique, en réaffirmant le positionnement politique de la BA FC, reposant sur le don et étant acteur d’accompagnement et non simple logisticien.

Les résultats : L’accompagnement a permis de réaffirmer le projet associatif autour du don et des valeurs de solidarité et de dignité, tout en redonnant une place active aux bénévoles dans la gouvernance. Une véritable dynamique de transformation a remobilisé des forces vives, clarifié les priorités stratégiques et le rôle de chaque instance. L’organisation interne et le modèle économique sont maintenant cohérent avec le projet associatif. Enfin, la démarche a contribué à redynamiser la vie associative et à renforcer l’ancrage territorial de la BA FC.

APEI de Lons-le-saunier (39) - S’outiller pour une “vraie” démarche participative avec les usagers

Le contexte et la demande : L’APEI de Lons-Le-Saunier gère différents établissements et dispositifs à destination de personnes en situation de handicap. La loi de 2002 oblige à organiser des instances participatives avec les usagers. Le constat partagé entre équipe et direction est celui d’une « pauvreté » dans la dynamique de ces espaces : en termes de personnes présentes, de participation « réelle » (prise de parole, dynamique de groupe, …) et de contenus produits. Ces espaces n’apportent pas satisfaction par rapport aux ambitions de la structure, quand bien même ils répondent aux exigences réglementaires. L’APEI nous sollicite à l’été 2025 pour les outiller à l’animation d’espaces participatifs.

Notre proposition : Nous avons proposé une formation-action afin d’accompagner l’équipe de travailleurs sociaux et les cadres à l’animation d’espaces participatifs. Pour cela, nous avons construit une proposition qui alternait entre :

• des séances de formation où nous apportons des outils d’animation, des repères sur la dynamique de groupe et où nous préparons le prochain temps participatif,
• des espaces participatifs avec les usagers animés par les professionnels à partir de ce que nous avions préparé avec eux,
• des séances de traitement de l’expérience vécue complétée par d’autres apports méthodologiques et conceptuel.

Les résultats : Les espaces participatifs de l’APEI produisent désormais une matière exploitable et qui permet une vraie co-construction avec les usagers. Des réflexions naissent au sein de l’équipe pour repenser la participation des personnes accompagnée au-delà des instances obligatoires. Un questionnement est en chemin sur le métier des travailleurs sociaux, qui sortent du rôle d’accompagnateur de l’éducation spécialisée pour se rapprocher de celui d’animateur de l’éducation populaire. Des convergences naissent entre ces deux champs conceptuellement si proches mais institutionnellement séparés.

Césam organisme de formation (21) - Transformer le projet associatif en feuille de route stratégique

Le contexte et la demande : Le Césam, organisme de formation et partenaire territorial situé à Dijon, renouvelle sa direction “historique” en 2024. Par ailleurs, son environnement est très instable (positionné à la fois sur de l’activité de formation et de l’IAE, deux secteurs en forte tension ces dernières années) et fragilise son modèle économique. Des choix importants sont à faire pour assurer l’avenir de l’association. Le conseil d’administration profite du renouvellement de la direction pour formaliser son projet associatif avec l’ancienne direction, garante « historique » du projet et des valeurs. L’arrivée de la nouvelle directrice est l’occasion de définir le projet stratégique et la direction à donner pour les prochaines années. Le Césam sollicite le DLA pour un accompagnement méthodologique permettant d’associer les équipes à la définition des orientations stratégiques.

Notre proposition : Nous avons dans un premier temps accompagné les responsables de pôles à animer des temps avec leur équipes pour s’approprier le nouveau projet associatif et faire un état des lieux de l’activité existante au regard de ce projet. Puis, nous avons animé 4 journées de travail réunissant des salariés et membres du CA volontaires afin de définir les orientations stratégiques pour chacun des 4 axes du projet associatif. Il s’agissait de questionner l’offre existante du Césam en termes de pertinence par rapport à l’axe mais aussi d’efficience pour répondre aux besoins du territoire. Nous avons également apporté un outillage conceptuel pour consolider l’appropriation du projet associatif.

Les résultats : A partir de la matière produite lors des 4 journées, la direction a formalisé une feuille de route stratégique pour les 5 prochaines années, validée par le CA. Au-delà de cette production, cette action a permis d’initier une démarche participative dans le management au sein du Césam et de relier des équipes très « silotées » de par la nature de leur activité. L’enjeu est de faire commun autour du projet associatif et de l’identité du Césam, dans un moment-clé de son histoire.

Association familiale de loisirs Éducatifs et de formation (67) - Outiller le management et construire la coopération siège - sites

Le contexte et la demande : L’ALEF est une association spécialisée dans l’accueil de l’enfant dans le Bas-Rhin : gestion d’Accueils Collectifs de Mineurs et d’Établissements d’Accueil de Jeunes Enfants. Un audit interne a identifié en 2019 des besoins de formation en management, aussi bien pour l’équipe de direction du siège que pour l’encadrement opérationnel de chaque structure (ACM / EAJE). Plus particulièrement, deux éléments sont en tension à ce moment-là : le positionnement hiérarchique et le positionnement fonctionnel. Cette tension se pose notamment entre la posture d’animateur ou d’éducateur et celle de Directeur. L’ALEF nous contacte pour construire une formation à destination de ses salariés occupant une fonction de manager.

Notre proposition : Nous avons proposé une formation-action, déclinée en 3 modalités complémentaires :

• des journées thématiques pour l’ensemble des participants, sur des concepts nécessaires pour la fonction de management,
• des ateliers des pratiques par fonction (direction ACM, EAJE ou fonctions supports du siège) pour analyser des situations,
• un accès « à la carte » à 4 journées (choisies par les participants) en :
  • formation diplômante DESJEPS (direction de structure) pour les fonctions supports du siège
  • et DEJEPS (coordination de projet) pour les directions ACM et EAJE.

Les résultats : La proposition a permis d’outiller méthodologiquement et conceptuellement les personnes ayant une fonction managériale au sein de l’ALEF. Par ailleurs, elle a mis à jour les évolutions nécessaires de l’Organisation pour atteindre les objectifs recherchés, particulièrement les relations siège – sites. Un travail plus particulier sur la coopération entre ces entités a été réalisé durant la formation. Enfin, au terme de la formation-action, l’ALEF relevait la création d’une culture managériale commune entre les salariés occupant cette fonction, culture commune reliée au projet et aux valeurs de l’association.

MPT Pont-de-Roide (25) - Accompagner le CA à décider de l’opportunité et la pertinence à passer d’EVS à centre social

Le contexte et la demande : Fin 2021, nous sommes contactés par la directrice de la MPT de Pont-de-Roide pour les accompagner sur une réflexion en cours : déjà porteur d’un agrément Espace de Vie Sociale, l’association se demande si elle devrait écouter les arguments de la CAF du Doubs qui l’incite à demander un agrément centre social. Au-delà d’un apport financier, cela apporterait, selon la CAF, une réponse à des besoins prégnants des habitants, une reconnaissance et un positionnement stratégique sur le territoire. N’ayant pas de problème financier et n’ayant pas encore mis à jour le diagnostic de territoire, la MPT se questionne : est-il pertinent de faire une demande d’agrément centre social alors que les élus locaux y sont réticents et que la confusion entre CCAS et Centre Social est permanente ? Qu’est-ce que cela changerait dans le fonctionnement ? Et surtout, est-ce que ça correspond aux valeurs et au projet ? Il se posait la question de la pertinence d’aller vers un agrément centre social : opportunité politique, institutionnelle et financière peut-être, mais aussi risque de « s’enfermer » dans un dispositif perçu comme une perte de liberté et de marge de manœuvre.

Notre proposition : Trajectoire Formation a accompagné le CA et l’équipe salariée pendant 5 séances de travail sur une durée de 8 mois. Nous avons apporté des témoignages d’associations portant un agrément centre social et nous avons amené une méthode permettant d’analyser les leviers et les risques de ce changement d‘agrément. Surtout, nous avons animé une dynamique de questionnement sur le rôle et le projet de la MPT, qui a trouvé des échos chez des bénévoles et salariés enthousiastes à l’idée de se questionner sur le sens de leur action.

Les résultats : Au final, le Conseil d’administration a voté en faveur d’un maintien de l’agrément EVS pour un prochain contrat de projet : l’agrément centre social n’étant pas, à l’époque, une opportunité si intéressante que cela, par rapport au projet associatif et au rôle politique que la MPT souhaitait jouer sur le territoire rudipontain. Cette décision politique, murement réfléchie, a été défendue par le CA auprès de la CAF et de la Commune, ce qui a été l’occasion de renforcer le partenariat avec ces acteurs.

Deux jours avec les directeurs et directrices des MJC de Bourgogne Franche-Comté - janvier 2017

Différents facteurs (économique, sociétaire, financier etc…) conduisent les MJC et les associations a revoir leurs pratiques pour gérer la vie professionnelle de chacun de leurs collaborateurs. Toutefois, si le manque d’anticipation de la part de l’encadrement est pointé du doigt, force est de constater que certains salariés ne souhaitent pas évoluer dans leur poste (peur de ne pas être à la hauteur, ne plus être capable d’apprendre avec pour conséquence de tenir son image…). Pourtant, le changement paraît inévitable pour contribuer à l’évolution du projet de l’association. Entre les salariés qui s’inquiètent de leur avenir professionnel et l’encadrement qui rencontrent des difficultés face à ces situations, il est plus que nécessaire de se poser la question du « comment faire ? ».

Conscient de cet enjeu, la Fédération Française des MJC a sollicité Trajectoire Formation pour concevoir et animer une action de formation permettant de mieux cerner les problématiques liées à l’évolution de carrière des salariés dans les MJC et plus largement dans les associations. Cette formation répond donc à un double objectif :

• Proposer des solutions aux problématiques liées à l’évolution professionnelle des salariés
• Accompagner le changement dans le cadre de la mise en place de la démarche GPEC (Gestion prévisionnelles des emplois et des compétences).

Formation des nouveaux directeurs FFMJC

Le directeur de MJC est un acteur indispensable de l’éducation populaire dans les territoires. Il est au croisement du projet associatif local, du projet fédéral national et des réalités quotidiennes des MJC.
Apprendre à appréhender ses missions, repérer les situations paradoxales, chercher des pistes de solution pour mieux vivre ces situations, susciter la créativité, l’implication et l’adhésion des collaborateurs au projet de l’association sont autant de défis que le directeur MJC doit pouvoir relever.
La réussite dans sa mission repose principalement sur sa capacité à fédérer ses collaborateurs autour des projets de l’association, mais aussi à sa capacité à donner des objectifs clairs et partagés qui assureront des résultats en cohérence avec les enjeux de l’association.

Pour permettre aux nouveaux directeurs MJC d’acquérir les compétences et savoirs faire nécessaires à l’exercice de leurs fonctions, un cycle de formation de 10 jours, répartis en 5 modules :

• module 1 : la posture et la pratique professionnelle du directeur MJC ;
• module 2 : les paradoxes du projet, avec la contribution de Jean Pierre Boutinet ;
• module 3 : analyse stratégique et systémique : les acteurs et le projet  avec la contribution de Michel Foudriat ;
• module 4 : quelle professionnalité pour quel projet ? ;
• module 5 : territoire et projet avec la contribution de Samuel Arlaud.

Ce cycle est proposé tous les 18 mois.

Concevoir et formaliser les fiches de fonction - MJC Centre Social des Bourroches

Objectifs / Contenu :

1er temps : S’approprier la méthode d’élaboration de définition de fonction :

• Clarifier la terminologie
• Faire le détour des fiches métier
• S’approprier les référentiels professionnels

2ème temps : Réaliser les fiches de fonction (= fiches de poste) avec les salariés, à partir des missions et responsabilités et des éléments de contexte :

• Identifier les incontournables de la fonction
• Réaliser la description d’activités
• Définir l’articulation activité-compétences

Accompagnement des équipes de la Maison de Services à la Population - Communes des premiers Sapins

La demande est claire, nous ne sommes pas dans une action de formation visant une transmission de connaissances.

Il s’agit de co-construire collectivement, d’inventer et construire les solutions :

• Comment faire vivre cette maison en lien avec les missions et les compétences?
• Comment faire équipe et définir un fonctionnement pertinent?
• Comment construire une posture adaptée dans le cadre des places et rôles de chacun?

Sollicité pour son expertise dans l’accompagnement de démarche collective, Trajectoire a conduit sur 9 mois l’accompagnement.

Contenu et déroulement :

1er temps : S’engager dans la démarche, en présence des élus :

• Poser le cadre et l’engagement
• Se mettre d’accord sur modalités de travail
• Faire émerger les représentations des métiers
• Appréhender les 3 dimensions d’un métier
  • Missions/ activité
  • Identité professionnelle
  • Pratiques professionnelles

2ème temps : S’approprier la méthode d’élaboration de définition de fonction (appelée aussi fiche de poste)

• Clarifier la terminologie
• Faire le détour des fiches métier et des référentiels professionnels
• S’approprier le support de la fiche de fonction

3ème temps : Première ébauche de la fiche de fonction

• Identifier-formuler le contexte de sa fonction
• Identifier-formuler les 4 activités principales de sa fonction
• Décliner chaque activité en résultat attendu et compétences associées

4ème temps : Inscrire sa fonction dans une organisation

• Repérer les articulations
• Définir les incontournables de fonctionnement
• Formuler des préconisations

5ème temps : Finaliser la définition de fonction

• Proposer, confronter enrichir l’ébauche de fiche de fonction
• Repérer les articulations entre les fonctions / mise en cohérence
• Formaliser les fiches de fonctions
• Présentation de l’organisation, des fiches de fonctions et des préconisations, en présence des élus.